在当前新的产业环境下，特别是加入WTO后，中国本地的OEM和CEM要想在竞争激烈的市场环境中保持不败，必须调整自己的观念和管理模式，培育核心竞争力，把主要精力放在企业的关键业务上，而将非核心业务外包给合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。外包模式正在国外如火如荼地展开。以电子制造业为例，目前CEM的产能已达全球整个电子行业的25%左右。预计10年之后，全球50%的电子产品都会由CEM生产。但是，许多中国企业并没有意识到这一新的变化，甚至有人想当然地把外包看成是以前的“三来一补”业务，因此，依然执着地发展“大而全”的纵向一体化企业模式。
为探求中国电子企业的外包现状和外包关系管理的模式，本刊策划了一系列的调查和研究。我们所采取的调查方法包括电子邮件、传真、网上调查、深层访谈等，共进行了小样、初样、大样等三次调查，其中采用的分析和统计方法包括联合分析、线形回归和加权法等。
这次调查的对象主要是中国本地的电子制造业企业，其中2000年总销售额10亿元以上的企业占13%；5,000万元-1亿元占9%；500-5,000万元占43%。被调查者98%属于中高级管理决策人员，其中29%是正副总经理、总裁、董事长、厂长等。调查显示，42%的人对外包不太了解；36%的人表示有所了解，其中表示非常了解的公司大多设有外包管理团队和供应链战略规划部门等。
调查显示，中国的外包关系现在停留在以产品为主的初级层面上，如大家最关注的还是成本、质量等与产品有关的事项。而涉及服务和合作关系的内容，大家很少提及。从这次调查看，大家非常渴望了解外包活动的意义和操作模式。有些被调查者反映，它们的生产任务不饱和，旺季时忙不过来，淡季时闲得慌。也有的企业正在进行业务流程重组，想把自己的生产任务外包给其它公司，而自己专注于设计和营销，因此，它们非常渴望了解哪些业务适合外包，哪些不适合外包？合作时如何建立信任？以及合作关系的最基本要素有哪些？
从这次调查，我们得出关系管理的三项要素是：合作双方能够共同盈利、共担风险，相互信任与尊重、优势互补；而选择合作伙伴的主要原则有产品质量、产品开发能力、技术竞争力和产品价格；在高度信任、有满意的合作经历、有预期成本和能降低成本的情况下，合作伙伴将愿意分享关键技术；目前的外包合作中存在着建立双方的信任关系、建立长期的共同目标等主要困难；在合作双方建立了密切的关系之时，提高信息透明度、关注新的竞争来源和进行风险规避是主要问题。
合作伙伴关系的演变
二、三十年前，合同加工商开始出现的时候，它或许只是一个小作坊，帮别的公司焊接元件。而今天的EMS已经完全不同，OEM产品公司为了降低成本，都把外包作为一项长期的发展战略。并且，EMS提供商的业务范围不断扩大，不仅负责生产，还提供全方位的服务，包括设计、加工、售前、售后等所有业务。这一系列变化的结果是：OEM与CEM的关系已经从简单的供应商关系转变为非常密切的合作伙伴关系。
在本次调查中，被调查公司与合作伙伴建立业务关系的时间平均达7年，最长的达15年以上。73%的被调查者认为，对赢利的预期和回报的分享是建立伙伴关系，保持长期合作的动力所在。Vtech通信公司的外包制造分部总经理Andy Liang说：“对于长期合作关系，我们必须考虑互利互惠。虽然没有特别的制度约束，彼此的共识使长期合作对双方都有利。此外，外包关系不同与简单的买卖，更换合作伙伴的代价非常高昂。有业内人士笑称，解除外包合作关系甚至比在罗马解除婚约更难。
合作关系建立的重要性已是共识，伟创力的技术总监易继辉说：“良好的合作关系价的建立是成功运营的决定性因素。这并不是新近进入的概念，而向来就是生意的支柱。”
这一点，国内的CEM亦深有体会。上海广电的总经理邵万勇说：“市场发展至今，接包的性质已与原来完全不同。促使关系转变的原因主要有两个：一是供求关系发生了根本的变化，SMT加工的能量远远大于实际的需求；二、经济一体化后，接包的思路要与国际大型合同加工公司相接轨，与客户结为紧密的战略性的联盟，而不是原来纯粹的三来一补的关系，如果继续这样做将在市场上无立足之地。
合作关系的三个层次
调查显示，合作关系的建立以成本、品质与准时交货为基础。但 OEM与 EMS 是否长期配合则以信任、沟通、承诺、企业文化、制造技术、响应速度、弹性等为重要因素。本刊分析认为，合作关系可以划分为三个层次即：基于产品的关系(成本、品质与准时交货等)，基于服务的关系(企业文化 、制造技术、响应速度、弹性等)和战略伙伴关系(信任、沟通、承诺等)。
相比较而言，国际大型EMS公司对战略伙伴关系备加重视。旭电公司的供应链经理何炜说：“通常一个客户会将业务分给两到三家CEM以确保货源，而不会把它全部的订单交给一家来做。因此在价格、服务、质量上的比较在所难免。保持良好的沟通才能将服务的概念真正贯穿到客户服务中去。同时，信任非常重要，EMS提供商要积极帮助客户解决问题，与客户在一条链上，才能保证实现共同成功的目的。”
Andy Liang也持同样的观点，他说：“我们有很多长期合作的客户。其中的一些与我们合作时间长达15年以上。良好的合作要素包括灵活性、及时响应、产品质量、价格的竞争性和准时交货。而长期合作关系最重要的因素在于信任和开放。”
合作双方寻求优势互补
外包的根本在于企业力求将精力集中于核心能力之上，而将非核心能力交于更有竞争力的公司来做。调查显示，35%的被调查者认为，对内外部环境进行分析的目的在于寻找优势互补对象。Vtech是一家混合经营的公司，长期以来，CEM业务是该公司的核心业务之一。Andy Liang说：“Vtech的基本的能力在于在制造电子产品(尤其是通信产品)方面。由于中国有能力在成本和技术方面提供具有竞争性的环境，Vtech将利用这些优势，在中国经营CEM业务。”飞利浦公司的总经理薄蓝德持同样观点。他说，CEM可以帮助OEM分担生产投资、降低投入的风险，并有助于OEM将重心放在自己的强项上，如设计、市场营销和供应链管理方面。OEM和CEM的合作关键在于双方要善于寻找一个平衡点，从而最大限度地发挥二者的能量，避免不必要的功能重合或者抵消。
传统的中国企业大多采取垂直经营模式，讲求从采购到生产到销售的一条龙经营。似乎只有打品牌才说明这个企业好、有实力。同样的，对于将自己的产品生产外包也显得羞羞答答。事实上，对于一个企业来说，核心竞争力并不在于品牌或产品的简单组合，而在与其品牌背后所隐藏的知识与能力的整合状况。如何清楚地理解企业的核心竞争力才是发展的根本。这一点上，创维集团的思路非常清晰，在国内市场上创维有品牌优势，做品牌；而在国际市场上，由于缺少强大的销售网络，则走合同加工的路线，由创维多媒体国际负责。据该公司常务副总经理路华介绍，采取这种战略使创维的出口成绩非常显著。
信任是合作的基础
调查结果显示，合作伙伴关系的基本特征包括双方共同赢利、共担风险(38%)，相互信任与尊重(33%)，目标资源优势互补(31%),一致共同发展(31%)等要素。目前，外包合作中最大的困难在于信任关系和共同目标的建立。
Andy Liang认为合作双方的信任至关重要，他说：“建立了信任关系，合作双方无须为很多无谓的因素烦恼或相互猜测对方的用意。OEM和CEM双方可以将精力100%的放在如何更好地合作之上。信任的结果将会对双方都有利，OEM能够得到可信赖的和具有竞争性的服务，CEM将能够从合作伙伴那里得到稳定的业务。为建立信任机制，希望双方能够保持开放的态度。把对方作为朋友和伙伴，花时间和精力去了解和关心他们真正的需求所在和发展共同的利益。”
建立信任是个审慎的过程。路华说，合作双方会互相进行考察，内容包括高层的经营理念到生产管理具体运作。对于小企业来说，主要是考虑会不会出现欺诈行为，而对于大型企业来说，信任建立在能力和管理体系的考核之上。
必须明了的是，信任并非一蹴而就，而是在长期合作中形成的。何炜说：“我们与IBM、思科等公司长期合作，他们的发展有我们的功劳，而我们也借此成功。彼此达成了从高层到中层的信任。”在合作中，旭电会靠自己的力量帮助客户度过一些难关，靠自己良好的沟通能力和非常好的服务来赢得客户的信任。
易继辉认为信任的关键在于与客户保持开放政策，并且严格遵守知识产权法。一般的，OEM与CEM在知识产权方面会有协议，但这是由道德、信任与协议共同制约的。一旦发生知识产权方面的问题，CEM不仅会遭到法律起诉，而且在行业中建立的信誉也会毁于一旦。
在中国，对管理者的信任非常重要。邵万勇说：“经营者的素质必须赢得客户的信任。目前，客户主要是认人，包括人品、为人的思想以及经营理念。彼此熟悉了以后才进行合作，而合作后的信誉则体现在价格、质量、交货期等方面的承诺。”邵万勇认为，随着中国企业逐渐走向世界，尽快健全相应的制度以确保信任关系的建立。国营企业的经营者经常变动，制度非常有效也非常重要。
有效的组织机构将有助于建立和保持良好的合作关系。旭电针对不同项目组建项目小组，该小组销售人员、项目经理、过程控制师、生产工程师、测试工程师、生产控制员、物料计划员、客户供应链管理员等专业人员，针对不同的项目会有专门人跟进。这个项目小组直接跟客户的项目小组合作，客户非常清楚什么事务需要跟什么人接口。何炜说，这种组织结构对实现旭电的一切为客户服务的宗旨非常有效。
知识共享是渐进的过程
调查显示，82%的被调查者认为，高度信任关系的建立将使合作双方愿意共享关键技术。其他的条件还有满意的合作经历、有预期的赢利和能降低成本等。
飞利浦电子元器件(上海)有限公司视听影音事业部总经理许效忠说：“一般说来，达到完全的信任将经历了相信—沟通—分享—共同成长—信任等几个阶段。我们在相信对方的能力和合作意愿的情况下，与对方沟通、交换彼此的信息和问题，然后开始分享彼此的技术、经验和资源等，甚至包括专有技术方面的信息，在这样的情况下共同成长。”
对于中国CEM来说，认识到这一点非常重要。创维多媒体国际的经历颇具代表性，路华介绍说该公司与国外OEM的合作经历了三个显著的阶段：在客户合作的初始阶段，由于信任度较低，主要是做来料加工；随着双方了解的加深，生产能力达到一定水平之后，开始进行国产化，这一阶段的关键是质量和价格达到客户要求；此后，合作关系进一步加强，开始设计自己的方案推荐给客户。
邵万勇亦表示，虽然他们不会左右客户的思路，但对于技术方面有分歧，会提供自己的想法，与客户沟通。他说：“有过几次经历，通过磨合，最终会赢得客户的信任。”
多数公司表示，与合作伙伴有长期的合作战略。许效忠说：“认为双方的合作应是建立在长期的合作目标之上。每个季度我们都会通过回顾数据和市场分析来调整下一季度的预测，和伙伴一起解决目前存在的问题，对原材料价格、物流等细节也进行适当的变动和改进。”
关系密切还需规避风险
长期合作伙伴关系的建立在带来诸多好处的同时可能会造成一些弊端。调查结果显示，在合作双方建立了密切的关系之时，提高信息透明度(18%)、关注新的竞争来源(11%)和进行风险规避(16%)是主要问题。何炜说：“长期合作产生的双方的依赖性从某个角度来讲应该是有好处的，双方共同占领市场。这种关系如何平衡?双方基于自己的运作安全考虑都会自动来进行调节。”
通常，多数CEM公司采取多元化的客户战略以规避风险。何炜说：“我们不允许一家客户的生意占到我们销售收入的30%，当一家公司的订单超过这个上限时，我们会通过把别的客户做大来保持平衡。我们一般五到六家客户的业务会占到我们销售收入的80-85%，针对这些关键客户我们提供采取个性化的服务。”
在中国，由于一些文化方面的差异，中国许多企业之间的关系更多地依赖个人关系，而不是企业之间单纯的业务关系。薄蓝德认为，伙伴关系是随着双方业务的往来和合作的时间而不断加强的。而在中国，双方的伙伴关系往往建立在个人关系之上。成熟的企业关系，应该建立在一个更为开放的关系上。双方企业里的每个相关员工，都应该明白自己的角色，从而保证企业合作关系的延续性和可靠性。
对此，邵万勇对此颇有心得。他说：“如果我的客户在人员或组织发生变动，我们会积极的了解情况。跟现任的领导要积极沟通。如果有外部的竞争对手，分析对手的优劣，如果弱于对手，则考虑价格战，但这是我们所不愿的。”
选择合作伙伴的主要条件
为保持高效合作，选择合作伙伴非常重要。调查结果表明，选择合作伙伴的条件主要有：产品质量、产品开发能力、技术竞争能力和产品价格。
易继辉认为，为与OEMs建立长期的合作关系，成功的EMS公司应具备以下条件：良好的服务关系水平、全球制造能力、高效的供应链管理、高水平的客户响应和柔性、竞争性、出色的技术和工程能力、计算和使总体拥有成本最低的能力、高效的售后支持和服务。
飞利浦公司的薄蓝德认为，完全的信任十分重要。并且，理想的EMS公司应具有相当的能力，能以自己的专有技术完成客户产品或解决问题，能够随着市场的变化调整自己的成本，帮助OEM增加市场竞争能力。
与国际大型EMS公司相比，中国的企业还存在差距。邵万勇说，一个完整的接包企业，管理上应该向客户进行开放式管理，但目前上海广电还做不到。”目前，该公司正在努力实现这一目标，计划使用ERP软件，为客户提供进入系统，随时查阅产品的库存和生产状况，以及质量的内部反馈情况。他说：“国内市场过去运作不透明，甚至进行转包，但现在这样做不行了，声誉、市场影响力都会跨掉。
邵万勇同时认为，EMS公司应具有强大的材料配套、物流管理体系。制造加工只是产业链上的一部分，如果能和物流有机地串起来，会大大增加企业的价值，产生更多的附加值而形成良性循环。
然而，合作向来都是双向道，当OEM挑选EMS提供商的时候，OEM也在经受选择。何炜认为，CEM选择客户的标准随公司的发展阶段不同而不同。刚开始时，由于技术上、设备上的限制，会选择一些技术含量较低又有一定量的产品。如今，订单数量将是重要因素，我们目前的目标是3000万-5000万美元的单。其次，信任度非常重要，客户要有一定的财务支付能力，我们要了解其经营状况。第三，我们期望既做国外一些大客户的订单，也要做一些国内的订单，因为国内的市场还是很可观的。国际性的大公司有很完善的体制，而国内公司则缺乏一些外包这种技术含量较高的业务经验，那么我们要学会如何与他们打交道。”
此外，理想的伙伴应该能够提供稳定的预测和及时付款。忠于业务关系也非常重要。Andy Liang说，Vtech评定客户的标准是：1、客户是规模中等，这样可以保持共同成长；2、业务与我们的核心业务相符，以确保OEM可以得到最好的服务。
